前十几年我基本都是单兵作战，几乎没认真想过“怎么带好一个团队”这种事。在大学里，小组汇报的时候我也常常拒绝当组长。原因很简单：随机分组也好，自由组队也罢，小组成员大多是“不可管理”的，组长往往意味着更多的责任和更多的活，所以我能躲就躲。偶尔不得不认真对待的团队作业，我也会挑起队长的担子，组织一下分工，推进一下工作。但说实话，失败的情况也时常有。
带五个人的小组都已经如此，那要是以后真的要带一个二十人的团队，该怎么办呢？怎么才能从“不可被管理”，变成有条不紊地往前推进？实习的这段时间，我见识了几个不同的团队，有了一些迷思，就随便写在这里。
团队里的同学性格真是千奇百怪。有的人天生能量满格，见到事就想做，一刻都闲不下来；有的人则总是能拖就拖，直到实在不能再拖，才草草收尾。有人可能会说：“那不就因材施教嘛？高能量的就放养，低能量的就天天盯，甚至每小时鞭策一次也行。”五个人的小团队或许还能这样，但二十个人呢？一天24小时都不够你轮着鞭策一遍。
更别提，领导自己也会偷懒啊。你要是指望自己像个陀螺一样，盯住所有人，肯定扛不住。把二十人拆成若干个小组呢？问题其实也依旧存在。
所以后来我慢慢觉得，人数多的时候，靠的就不是领导个人的勤快，而是流程和规范。
比如说，一个研发团队可以用双周为周期，把关键的环节“固定”下来：需求定容会、需求评审会、技术评审会、代码评审会……每个环节都有对应的时间点，就像给大家设置了一条条明确的跑道。流程在那儿，就等于自动给了大家一个统一的DDL，能量再低的人，也得跟着往前走。
同时，流程不光是时间上的约束，还能通过一些小规范来保证质量。比如技术评审会要求全员参加，代码评审必须所有相关同学都到场。这样一来，没人能轻轻松松“划水”，大家的工作既有前置规划，又有后续保障。再加上轮流主持的机制，把监督权下放，不至于出现有人“摸鱼”逃过监管。
当然，流程也不能太多，否则就真成了“天天开会的团队”。会议也得有人提前准备，不然效率只会越来越低。
慢慢想明白之后，我觉得，一个好的团队领导，不只是会向上管理，把领导哄得满意，更重要的是能让团队里的每个人工作都顺利推进，团队整体能稳定地产生价值。不然，所谓“领导”，又有什么意义呢？
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